柴田中村さんとはQUESTION¹のパートナー繋がりで知り合って、一度だけ座談会をしましたが、こうして二人で話すのは実は初めてなんですよね。今日はいろいろお話できたらと思うのですが、もともとtalikiという会社を立ち上げたきっかけは何だったんでしょうか？

中村私は東京出身で大学から京都にやってきて、在学中にtalikiを立ち上げたのですが、その設立にあたって大きな人生のイベントが2つあったんです。1つはカンボジアに小学校を2つ建てたこと。それが社会課題に初めて携わった経験であり、「社会課題を解決することそのもの」と「その活動を持続していくこと」両方の難しさを痛感した時でもありました。
それで、もっとちゃんとマクロの政治経済の勉強をしなくてはいけないと思い、ニューヨークへ留学したのが2つ目の出来事です。当時はちょうどトランプが当選した大統領選挙があったタイミングで、アメリカ政府は不法移民取り締まりのためにメキシコとの壁の強化を計画していました。
そこで、何とかマフィアの手を逃れつつも不法移民として必死で家族に仕送りをするメキシコ人もいれば、逆にそういった不法移民の人がもたらしたドラッグで家族が壊滅してしまったアメリカ人もいて……という現状を目の当たりにしたんです。

柴田はい、はい。

中村そういう家族の現状を、国連や政府といった大きな存在がすぐなんとかできるかというと、そんなことはない。だけど、不法移民の人たちの自立支援をしたり、ドラッグで家族を亡くした人のグリーフケアをするNPOならすぐに作れるはずだと思ったんです。
そういった、今苦しんでいる人たちにすぐ手を伸ばせるようなプレイヤーを増やしたり支えたいなと考えて、2017年にtalikiを立ち上げました。

柴田この対談に際して、僕もいろいろと中村さんの文章やインタビューを拝読したのですが、コアの温度が高い方だなと感じていました。実際にお会いすると軽やかで穏やかな印象なんだけど、そこからは想像できない原動力を感じるというか。そういうギャップを20代でどう培ってこられたんだろうかというのは、すごく興味があります。

中村わー、恐れ多いです。私にとっての柴田さんの印象は、飄々とされている方だなというものですね。以前の座談会の時にも、全体を俯瞰しているんだけど、一つずつへのケアを欠かさない方だなぁと思っていました。

柴田なんだかそう表していただくと対照的ですね。中村さんはコアで、僕は俯瞰で。今日はそんな中村さんと僕とで、「はたらくデザイン」についてお話をしていけたらと思います。

中村はい、よろしくお願いいたします。

柴田中村さんは社会起業家に投資をされていますが、投資先の資本を見る際フォーカスするのは「人」だ、ということをよくおっしゃっていますよね。「その社会課題解決をやらざるを得ない人を選ぶ」という。そういう人こそ経営者になるべくしてなると思うのですが、経営者が一人で突っ走ってしまって、周りがついてこれないことってよくあると思うんです。

中村確かにそうですね。

柴田経営者としては素晴らしいのに、何か新しいことをしようとすると会社として成り立たなくなってしまう。例えば社内の制度が整っていなかったり、リソースが足りなかったり、社員から賛同を得られなかったり。
そういったところをケアして新規事業やチャレンジが生まれやすい環境にしたい、と思い立ち上げたのが「はたらくデザイン」なんです。つまりは「いい会社」を作っていこうということですね。

中村なるほど。

柴田中村さんが挑まれている「社会課題解決」の場でも、社会起業家が突っ走って周囲の人がついて来れないケースってよくあるのではないかな、と思っているんですがいかがでしょうか。

中村社会起業家の場合は、初めは同質性の高い組織の方が速く進むことが多いんです。熱量に巻き込まれつつも、事故らないくらいの速度で一緒に走れる人が隣にいると、ある一定のところまでは速く進める。
でも、初手から全然違うタイプやリズム感の人と一緒にやってしまうと、合意形成で疲弊して続けられなくなることはよくあるように思います。すると、組織の仕組みが必要になってくるんですよね。

柴田そうですよね。会社や組織って利害が一致するところで走れるものだと思うのですが、特に社会課題がテーマとなると、思想とか出自とか利害以外の要素が多そうだから、そこはどのようにまとめるんだろうと、とても興味があります。

中村逆に社会起業は、思想以外ではまとまれないんですよ。思想だけに集まって共感して、その思想をそれぞれが内面化することで繋がりが強化される。だから、普通の会社よりもビジョンを掲げるのが圧倒的に早いんです。先に夢があるんですよね。

柴田ああ、確かに。

中村なので、ビジョンに集まりそれを内面化した人たちが、自分の言葉でまたビジョンを語って思想を強化していくんですが、ある時、それぞれが語るビジョンの内容がちょっとずれてくることがあるんです。すると思想でまとまらなくなるんですね。
そうなると、違和感を話し合える仕組みを作るとか、それぞれの立場の人がコミュニケーションを取れる土壌を作るとかしないと、経営者と社員の間に齟齬が生まれていくんだと思います。

柴田思想だけでは続けていけないっていうこともありそうですよね。

中村そうですね。だから私が出会った素敵な社会起業家の方々は、思想と財務、情緒と合理のバランスが驚異的に優れていらっしゃいます。やっぱり良いことをするためには、強くならないといけないという苦労を一通りされたからかなって。

柴田歴史の偉人みたいですね……。talikiさんの場合もビジョン先行ですか？

中村はい。うちのビジョンは「誰もが生まれてきてよかったと思う世界へ」というものなのですが、これは多くの人に共感していただけました。きっとみんな、どこかでそう思ったことがあるんでしょうね。この世界で誰かが悲しい思いをして死んでいくことが起きなかったらいいのになって。だからこそ内面化しやすかったのではと思います。
それ以外はみんなバックグラウンドも違うし、いろんな人がいますよ。野生児みたいな人もいれば、ギャルもいれば、大手コンサル出身もいて。うちは同質性が高いとはあまり言えないですね（笑）。

柴田社会解決を事業にするのって、難しいことだろうなと思うんです。経済合理性と矛盾したり、前例や方程式がないことが多かったりして、迷うことも多いのだろうなと。talikiさんはそんな社会起業家の方々の「はたらく」をどのようにデザインされているのか伺いたいのですが、まず、どんな時に彼らの「はたらく」がうまくいかなくなりがちなのかを聞いてもいいですか？

中村お金の問題もあるんですが、絶対にうまくいくのにお金だけが足りない状況って、実は意外と起きないんです。絶対にうまくいく時は、絶対にお金も集まるんですよね。

柴田なるほど。すごい真理ですね。みんなに「うまくいく」って思わせたらお金は集まりますもんね。

中村でもそこまでいけない、なんだかうまくいかない、という時の理由はいろいろあります。時流としてちょっと早過ぎたとか、「これならいける」と自信を持っているものが誰にも刺さっていなかったとか、あとはサービスを作っている最中で力尽きてしまうとか……。

柴田あともう少し頑張ればうまくいくのに、というような？

中村はい。やっぱり社会起業にはさまざまな試行錯誤が必要なんですよね。例えば「環境に優しいものを売るECサイトを作ろう。かわいいファッション系なら手に取りやすいかも」と始めても、実はみんなが欲しているのはファッションではなく日用品だったということに、やっている中で気づくことがある。その気づきを活かす、もうワンチャンス分のリソースがあるかどうかはすごく重要ですね。

柴田そういった「何かうまくいかない」状態の時、talikiさんとしてはどのようにデザインされているんでしょう。

中村こと「はたらく」で言うと、やっぱり「その人が続けられる状態を作る」ことが私たちのやるべきことだと思っています。起業家支援というと新しいものを与えるイメージがあるかもしれませんが、どちらかというとtalikiは落とし穴を埋めていくような感じなんですね。
例えば、「このままだと経営者の自己肯定感が下がってメンタルが壊れてしまうな」っていう時には、「絶対できる」「絶対大丈夫」と外から支え続けたり。No.2が辞めそうだって時には、社員が成果を出せる方法を一緒に考えたり。「もうお金で解決するしかない！」という時には、投資家目線から見てどんな情報が必要か整理したり。そんなふうに、起業家の進む道を平らにする作業をしています。

柴田なるほどなぁ。「続けられる状態を作る」ってすごく大事ですね。

柴田そういう「続けられる」ためのケアが必要なことって社内でも起きるかと思うのですが、それはそれで難しそうですよね。

中村まさに。パッケージングされていなくて個別対応になる分、社内のケアとはまた違う難しさがあるなぁと思っています。経営者が個別では対応しきれない不満って、いろいろあるじゃないですか。

柴田本当にそうです。うちはここ数年少しずつ人が増えているんですけど、今僕は現場から離れて、マイクロマネジメントをしないように心掛けているんですよ。以前はみんな僕に相談してきて、全部僕が調整しないといけなかった。そうすると組織としての整合性が取れなくなってきてしまうんですよね。

中村うちもまさにその問題があったんです。こっちからはこう言われ、あっちからはこう言われ、間を取り持つ作業にすごく時間を取られる。だからって生産性が倍になるわけではないし、一体これは何の仕事だったんだろう？って思うことが多くて。それでうちは最近「プリンシプル」というのを作ったんです。

柴田プリンシプル？

中村会社にとっての原理原則みたいなものですね。今何を大切にするべき組織なのかを言語化して、それに則ってみんなで行動していこうと。例えば、「今は組織を整えることよりも、売り上げを優先させる」とか。

柴田ああー、それは大事なテーマだな。

中村組織内で派閥ができる時って、どっちも正しいことが多いですよね。例えば一方は「売り上げを上げたい」、一方は「組織を整えたい」。どっちも会社のことを思って言っている。でもそれはただ順番の問題なんですよね。
だから「今は売り上げを優先させよう」と明示しておくと、「売り上げを立てる人を支えよう」とか「組織が整っていないことに無闇に不満を抱かないようにしよう」とか「どうしても不満がある時はすぐに話し合う場を設けよう」とか、組織として整合性を保つことができます。
うちはバックグラウンドが異なる人が多いし、これからもっと多様な属性の人が入って来ることになると、私の翻訳力に依存した組織は成立しない。それこそ国連憲章じゃないけど、どんな国籍のどんな言語の人が入ってこようとも守るべきものを決めた方が、合意が取りやすいなって思ったんです。

柴田それはすごくいいですね。

中村うちはこの前社員合宿をして、みんなで作りました。私だけが作るとまた私がルールメイカーになってしまうので、全員に平等に負荷がかかるようにして（笑）。それを半期に1度アップデートさせる予定です。

柴田素晴らしいですね。うちにも行動指針みたいなものはありますが、それは抽象的な言葉で語られた一人ひとりのあるべき態度みたいなものなんですよね。一方でプリンシプルは客観的に組織を見れる感じがするというか……。うちも採用してみようかな。

中村私も先輩経営者に教わったんです。すべての意思決定の基準をプリンシプルにするんだと聞いて、すごくいいなと。おすすめですよ。

柴田中村さんは社員のモチベーションを上げることについては何か工夫されているんですか？

中村うーん、そうですね……。うちはちょっと特殊だと思うんですけど、インターンが社員並みに働くんですよ（笑）。もはや社員がミドル層で、インターンが社員みたいな。それは彼らが非常に優秀だからなんですけど。

柴田すごいですね！

中村ただやっぱり、インターンの子は社員の判断を仰ぐことが多いので、「新しいことを提案するものではない」と思っているケースも多いんです。社員に頼まれたことをしたり、望まれていることを察したりはできるんですけど、「自分のやりたいことを組織を使って実現する」というイメージはあまりないみたいで。それでずっと「どうしたら能力の高い人たちが、この会社で活かされるんだろう」と考えていました。
だけどそんな時、今までずっとやってきた週1の定例会が役立ったんです。定例会では一人ひとり「先週頑張ったこと、学んだこと、来週頑張ること」を話すのですが、以前はそれをKPIの進捗管理のためにやっていました。でも人が多くなってくると管理側面がなくなって、純粋に「みんなが自分の話を聞いてくれる時間」になったんです。

柴田へえー。

中村そのことに途中から気づいて、できるだけ意思決定レイヤーから離れているメンバーたちにフォーカスするようにしました。その子たちが何を考え何を感じているのかをシェアする時間にしようと。すると、「talikiは自分が『やりたい』と思うことを受け入れてくれる、挑戦してもいい場所なんだ」と少しずつ伝わってきたようなんです。
最近すごく感動したのは、ついにインターンの子たちが自主的に企画を立ち上げたことですね。社員たちも大歓喜していました。

柴田おお！

中村議事録を見せてもらったら、最初は自分たちの興味関心について話していたんだけど、次第に「社員は今こんなことで困っているようだ」「本当はこんなことを成し遂げたいと思っているようだ」「それが実現できるように、自分たちも力になろう」という結論になっていました。もう本当にすごい、なんて可愛いんだろうと思って。
あの子たちの声に耳を傾けるという、すごくシンプルな話ですが、それが重要なんだなと思いました。その人らしさを発揮する時間を、会社として頻繁に設けることだなって。

柴田すごく優しい世界ですね。愛に溢れているな。

柴田さっき組織における同質性の話で、talikiさんはバッググラウンドが異なる人が多いとおっしゃっていましたが、それでもとてもいい流れが作れているのはそういう努力をされているからかもしれないですね。

中村最近すごく思うのですが、talikiのメンバーはみんな全然タイプが違うんだけど、「向き合うことを諦めない」というところは共通しているなってことなんです。だから一緒に組織運営する上でとても心地いいし、その点で同質性の高い人が集まっているのかもしれません。

柴田ああ、なるほど。今おっしゃった「向き合うことを諦めない」って言葉、すごくいいですね。
以前この連載で、木村石鹸の木村さんが「責任」の話をされていたんですよ。木村石鹸の「責任」の定義は、「何かのペナルティを負う」ことではなく「自分で決めて行動したことに、最後まで向き合う覚悟」だって。

中村おおー。

柴田その言葉を聞いた時、すごくしっくりきたんです。経営者からすると、社員が何かに向き合い続けてくれさえすれば、なんとかしてあげられることがほとんどなんですよね。だからチームアップの時に「向き合うことを諦めない」ってことを大切にされているのは、とても素敵だと思います。

中村そうなんですよね。自分だけではすべてのことに向き合い切れないからみんなを迎え入れているわけですし、逆に簡単に諦められてしまうと船として機能しなくなってしまいますから。

柴田投資先として選ぶのも、そんな会社ですか？

中村そうですね。「いい会社」の定義も「向き合うことを諦めない」会社です。それは社会課題に対してもそうだし、クライアントに対してもそう。平たく言うと「人を大事にできる」会社だと思います。

柴田中村さんは一貫して、「人」を大切にされていますね。

中村私もまだ修行中なんですが、「目の前にいる人が何を求めているかを見極めようとする」ことがとても大事だなって思うんです。だからと言って別に正確に見極められなくていいし、器用な対応ができなくてもいい。ただただ、より良いものを一緒に作ろうとする。それが、向き合い続けることだと思っています。

柴田特に社会課題の解決は、そこがないと絶対無理ですよね。中村さんたちが向き合っていらっしゃる社会課題とは全然レベルが違うんですけど、うちの会社の中にも課題や問題ってもちろんあって。でも僕は、その「課題がある状態」がすごく有機的でおもしろいなと思っているんです。極論「別に解決しなくていい」というか、もっと言うと「課題がなくなることなんてない」と思っている。だけど、その課題を何とかしようという姿勢だけは欲しいんです。

中村すごくわかります。

柴田課題を解決するというよりは、課題に向き合っている状態をどう持続できるか。それが組織だと思うし、自分が組織をやっている理由もそこにあるんですよね。課題を内包しながらも進んでいくことに、何か喜びとか楽しさ、もどかしさみたいなものを感じている。それって「生きる」ことそのものと同じなんですよね。

中村「向き合うことを諦めない」というのは、すなわち「別に解決しなくてもいい」ということ……。いや、本当にそうですね、私は「何もできないし仕方ないね」と思うのがすごく嫌なんです。諦めた方が楽なんだけど、「どうやったらできるかな」と考え続けていれば、諦めていたら絶対に生まれなかった価値が生まれる。最終的に理想の状態にたどり着いていなくても、続けてきたからこそ生まれたものもあるよね、って思っていて。

柴田本当にそうですよね。だから僕は、「5年後どうなりたいですか」と聞かれてもよくわからないんです。この「会社」という有機体が課題と向き合いながらどう進んでいくか、身を委ねて伴走し続けるしかない。それが僕の経営の仕方なんだと思います。定まらなくておもしろいから、ずっと続けられているんだと思うんですよね。

中村とても共感します。むしろ「どうなっちゃうんだろう？」って楽しみですよね（笑）。

柴田だからこそ、中村さんの「向き合うことを諦めない人」を仲間にしている、というのにとても共感しました。やはり会社はそれがないと続けていけないなって改めて思いましたね。

中村私も、「課題を内包しながらも、それが有機的に動いていくことのおもしろさ」について言語化していただいて、その通りだなと思いました。それを楽しみにやっていっていいんだって、先輩に教わった気持ちです。

柴田辛い時もありますけどね（笑）。俯瞰すると世の中課題だらけだし、解決しようという気持ちさえあればそれでいいと思います。今日はありがとうございました！